大中企业用人的道与术

有一种理论谈到三种类型企业经营重点应是:小企业应抓住财务,大中型企业应重视人才,超大型企业应更多的考虑企业的方向问题。仔细想来,这番言论有些道理:对于小企业而言,其发展壮大都是靠利润、费用等方方面面的积累和节省得来的;对超大型企业而言,从其发展历程上看,各方面的制度和规章都已经建立和规范,各角色只要照章行事即可,其发展关键在经营决策者对社会经济动态的把握,能否找到新的赢利方向;而对于一般的大中型企业,其若想稳定的前进,核心问题是在如何吸引人才、如何留用人才上。归根结底是企业经营中的用人之道。    松下幸之助说过,"事业的成败取决于人","没有人就没有企业"。人在企业经营的资源中是最活跃的因素,人好比是针,其它资源是线,只有人才能把各种资源放在其适当的位置,把各个部门联系在一起,为共同的目标运转。因此,人力资源是带动企业组织生存发展的命脉,公司最高主管最重要的职责就是打造优质的人力团队,以实现企业的远景及目标,并免于竞争威胁。    录用优秀的人才是经营人力首当其冲的问题,然而现在国内许多公司常抱怨没有合适的人才,一个职位有时能招两个月。用人出名的松下公司认为,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。中国的许多大公司在外聘人员时,招聘负责人一般就是仅通过初试、复试、再复试的几次交往,对应聘者有一种表面上的好坏感觉来作出判断的。人力决策者们都很自然的犯两个毛病:    一种是大幅提高职位的学历程度。某一职位本来大本学历就够了,用人单位偏偏涨一级--得是研究生毕业,甚至需要在国外镀过金。如此选才,不仅使许多能胜任此职的人才被置于门外,而且有人被录用也是一种人力的浪费,也许佣金上省了点,但从经营上看,人才在一开始就没有被提供一种可创造更大价值的环境,这是极不经济的行为。人员的雇用,以适用公司的程度为好,程度过高不见得一定有用,而且有些程度高的人会说:"来这种烂公司真倒霉"。但如果换成一个普通程度的人,他会感激地说"这个公司不蛮不错的"而尽心地为公司工作。    学历程度这个问题,逐渐已被经营者们所认识,可另一个毛病是日趋严重的:"拿来主义的普遍存在"。绝大部分公司在招聘时都会询问应聘者有无此职位的工作经验,如果没有的话,负责人就已准备说"您回去等通知吧"了。我们再谈谈松下,他们的观点是"如果碰到想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他去学习,不必非要用有经验的人"。就人的能力而言,可以将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力,兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。在现实中,企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。因为重视现实能力有一个最大的优点,就是"来即能战",所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。但今天是一个创新的时代,同一个行业中如果总是那些有经验的人去干,那在这个行业里将不会再有新鲜感了,不同的想法不可能再进来,一切按行里的规矩办罢了。因此对没有经验的人而言,只要有一定的知识基础和悟性,人品好、肯苦干,技术和经验是可以学到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。    吸引人才的手段,不一定是靠高薪,更应靠企业所树立的形象。这种要求对国内的大中企业来讲,大多是不注意的,而且越是成名的公司越不注意。曾经有一位应聘者应聘过国内一家IT大企业的三个公司均宣告失败,也许真是这位应聘者能力不够,但他每次都谈到这家公司总是给他一种目中无人、俯视一切的的感觉,这种感觉使他面试时顿生一种厌恶感,回答问题自然就不太在意了。举这个例子不是强调客观原因,而是说企业在择才时态度的塑造,对于企业形象的宣传,特别是重视人才的宣传是致关重要的。一个有意或无意的轻贤慢士之举,将可能会导致一个人才的错过,也有可能为竞争对手添一个得力的帮手。相反外企大公司比较注意这一点,在招聘过程中保持一种彼此平等的态度和方式,例如在给应聘者答复上,国内公司对不满意的应聘者往往采取置之不理的方式,而像普华永道、安达信、利盟等外企大公司则会对投递简历不合格或面试不合格的应聘者发一封电子邮件,表示"很遗憾某某还不是很适合这个职位,……今后如有合适的职位我们将和您联系,……感谢您对我们的支持,……祝您找到更理想的工作……"。这样会使应聘者感到公司很正规也很亲切,虽然没成功但也会对公司产生一种好感。这封电子邮件的制作很简单,可国内再大再有名的公司有此行为的可谓寥寥无几,所以小事情即是大形象的体现。    在挑选企业成员时,适才可能比英才还来得重要。这个道理谁都知道,但何谓适才?台湾企管专家邱义城认为,所谓适才,就是成员不论智慧、才能或专业能力,都能胜任其所担任的工作,更重要的是企业能满足他追求工作的动机,而且能在现有的企业文化下快乐的工作,能在团队运作下与人合作。被称为"蓝色巨人"的IBM公司人力资源管理理念是:IBM以员工为企业最重要的资产;"尊重个人"被公司奉为最高信条。IBM很注重适才适职,发挥潜能,强调"杰出尽职的人才组成的团体是成功之本"。IBM把每位员工实现自身人生价值的过程,凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。国内的公司择才一般仅把注意力放在员工能为公司创造多少价值上,这点无可厚非,然而在择才中总问应试者今后如何作好这个职位,也说明了企业没有或没有充分考虑到员工求职的动机,以及这名员工能否长期稳定的为公司发展效力等类似问题。国内的企业经营管理者往往没有深入认真考虑过适才的理念。IBM把员工个人价值和企业发展相结合的用人之道是很值得借鉴的,精明的企业高层管理者,应当认识到,员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要,因为适才才会通过员工为企业建立竞争优势。    但究以上的所有原因,一句话"中国人太多",可用的人有的是,企业终能找到自己认为合适的人选。大中企业的用人之道最终是放在如何利用人才上,而怎样留住人才也是他们关心的重点。在今天的企业文化中体现公司经营人力的一个普遍理念,即是"以人为本"。这个观点已在社会上推广开,总算是一件让人欣慰的事。在企业依靠人才增强实力,如何使人才发挥最大动能方面,惠普公司创始人比尔?休利特的信念是:我相信男男女女们全都想把工作干好,有所创造;只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。比尔的意思是说,每个人都是一个潜在的人才,只要有合适的环境,他们都将成为现实的人才。实达副总裁陈建文曾概括实达“以人为本”的内涵,“强调创造一个自我学习、自我激励的企业环境是一以贯之的用人之道”。松下电器也有“创造能让员工发挥所长的环境”的观点。因此,企业环境是人才潜能发芽的土壤,但工作的性质往往会影响个人能力的发挥,人员的配置有时会使他胜任高于其能力的工作,有时则只能发挥原来能力的一半。   人员的配置或运用应放在建立企业环境的基础位置上,运用适当可以达到人尽其才,运用不当,则会埋没人才。虽然说起来简单,但其对企业的发展有着重要的影响。人与人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别,有些人也许适于从事办公室工作,有人也许适于从事推销工作,而还有人在管理岗位上能够发挥其专长;如果各取所长,对于企业的发展显见是有利的;而反之,即无法完成企业的既定目标,又会使员工心中不满,从而降低企业的工作效率,实质上就是人力资源的浪费。如果从这个观点来观察大中企业与小企业,就会发现小企业的员工,往往工作效率较高,大中企业能十分有效地运用人才要差的多,当然也有少数例外。只有二十名或不超过五十员工的公司,彼此都充分了解对方的心情或动态,政策较容易贯彻,人员较容易动员。因此,在小企业中较能充分发挥每一个人的能力,而实际上每个人也很卖力。如果人员配置合理了,建造享受工作乐趣的企业环境就会开始形成了。   俗话说,一个萝卜一个坑,可人毕竟不是萝卜,主观上不会永远呆在坑里不动,因此企业刺激人才工作动力和留人之法恐怕也得不断更新。近几年广告上经常会出现“高薪诚聘”四个字,强调以金钱为代表的物质激励的思想,在今日的中国是一种普遍的思想,同时,也是企业所普遍采用的一种方式,但是它的效果如何呢?对于企业未来发展又将如何呢?在报酬很低的情况下不会有很高的工作效率,这已被以往国有大中型企业的实际所验证。用经济动力去引导员工努力工作,付出努力就会劳有所得??薪金刺激的方式是个不错的方法,公司能保障合理正常的待遇,而且公司成长员工也能水涨船高,员工在努力工作的同时首先没有了后顾之忧。但有钱真的能使鬼推磨吗?如果进一步分析,这种方式也有致命的问题。高薪刺激之所以在中国有效,是因为中国人力的价格过低,中国的企业员工总把提高收入作为积极工作的动力。中国企业员工的注意力始终放在加薪上,只有维持加薪才能提高员工的积极性。具体说,当员工第一次增加工资时,会使得员工获得极大的满足,致使工作效率大大提高,但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望,如果不能再次增加工资,将导致员工的被剥夺感,从而降低工作效率。这样就导致一个循环,企业陷入了只能不断扩大盈利的地步,一旦盈利降低,后果可想而知。现在激励和留人纯粹用金钱的方法,只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系,与企业没有任何感情,给多少钱,干多少活,当有其他变化时,如其它企业提供更高的薪水时,竞争对手将很顺利的挖掉他的墙角。   实达的副总陈建文这样说过:“我们不认为仅凭高薪就可以留住人才,我们至少考虑一点:实达究竟能够给人才多高的待遇?当我们不能满足员工更高的要求时,我们应该怎么办?我们认为这时候起作用的恰恰就是企业具有亲和力的文化。”1929年,美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥就率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中,发现生产效率的决定因素不是作业条件,而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现,离开感情就不能理解职工的意见和不满。他们最后得出结论:金钱在刺激员工上只占一部分,而情感上的需求将占更大比例。   受肯定在人的情感满足上是第一位的,其中不乏物质上的和精神上的。在物质上薪金奖励是不错,但更不要忽视员工的职位提升问题。后者将及时满足人才们对工作成就感的心理需要,它将使人看到工作丰富化、工作前瞻性的希望。适时地提升员工,最能激励士气,也将带动其他同仁的努力。松下电器就抱着一种“为所当为”的信念。他们认为,为了公司的前途和利益,必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力,便可试用另一较高的职务,其中之百分之六十是判断,其余百分之四十就是下赌注,但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望,将业务管理得有条不紊。因此,每一成员只要正直及卓越,就有公平地得到发展的机会,这种肯定将给员工最大的鼓励与鞭策。在精神方面,人能得到的满足感是最多的,也是最容易得到的,其实公司给予起来相对会更容易,甚至无须什么成本。松下在提拨年轻人时,不只是提升他们的职位,而且还给予支持,帮他们建立威信。松下认为,树立了这种提拨风气,有利于青年的成长,会带动整个公司各个方面的进步。   另外,为了发挥全体职工的勤奋精神,松下提倡“全员经营”,宣传搞好经营是“职员自己的事”,职工是松下电器公司的主人翁。在松下公司,没有上下的区别,谁想到了好主意,就提出来,共同经营松下公司。松下说:“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议,那就等于科长完成了自己的一半工作,或者是一大半;反之,如果造成唯命是从的局面,那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议,松下公司按成效分成1-9等,有的表扬,有的奖励,贡献大的给予重奖。松下幸之助的"集中智慧的全员经营"作为公司的经营人才方针,已建立起以团队为重的社会化企业环境。   IBM董事长小汤马士?屈臣有这样一段言论:世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借助优秀的员工努力工作,但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起,如果他们对工作不感兴趣,如果他们觉得与公司隔膜重重,或者他们感到得不到公平对待??要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好的人际关系说来容易,我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事,同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心协力的。可见IBM是想极力营造一种和谐的工作环境。   何时大中企业的经营管理者根据自身的企业文化建立起企业环境,以人才战略的观点去用人,那么金凤凰自然会飞来,并且企业在规模和实力上发生质变就只是个时间问题了。最后说一句,人才流失在当今业界也算是热门话题。企业家应意识到,人不动是不可能的,人才并不是企业的私有才产,不要担心人才会不会流失,只要安心认真地构造一个有吸引力的企业人才机制就是了。东软的总裁刘积仁列举的数字最能说明问题:东软去年"流失"的人才数是20多人,而"流进"的为600多。因此,在动态的人才市场中依靠自身的魅力便能聚集更多的人才。

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