衡量企业人力资源水平的标杆

如何衡量一个企业的人力资源管理水平一直是业界争论的话题。在以往的观点中,许多人都认为一个企业的人力资源管理水平与HR本身的水平和能力直接相关,因此也就派生出许多关于HR定位的标准,较为典型的如HR要成为行政专家、业务推动者和战略伙伴等。但在实际工作中,笔者深深感到,一个企业的人力资源管理水平并不完全取决于HR水平和能力,它更多地和企业的经营理念、管理文化、领导者(尤其是总经理、CEO)和直线经理们的人力资源意识和水平直接相关。  那么,如何来描述和衡量一个企业的人力资源管理水平呢?笔者引入“人力资源管理指数(HRM Index)”的概念来说明这个问题。  一、 人力资源管理指数的三个维度  如前所述,一个企业人力资源管理水平不仅与HR的水平相关,也与企业的经营理念、管理文化、领导者和直线经理的人力资源意识和水平直接相关,这是因为人力资源管理是关注于人的管理,而企业对人的管理则是通过各级管理者和HR来共同实现的。另外,人力资源管理与传统人事管理的区别在于,人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性,要充分发挥人力资源管理的作用,就必须根据人力资源管理特点来开展工作。    人力资源管理指数由三个主要的维度构成:  其中,维度I是最为关键和核心的,它决定了企业整体的人力资源认知和管理高度;维度II和III是人力资源管理的基础,任何好的文化、思路和理念脱离了这两个维度,就会成为无源之水、无根之木。    二、 人力资源管理指数衡量量表  根据人力资源管理指数的三个纬度,我们可以明确列出衡量企业人力资源管理水平的量表,由此判断和改进企业的人力资源管理工作。  人力资源管理指数量表如下(举例):  1. 表一:总经理量表(关键问题列表)  2. 表二:HR量表(关键问题列表)  3. 表三:直线经理量表(关键问题列表)  在采取量表调查方式的同时,也可以采取关键人员访谈的方式,收集信息并作为衡量相关情况的依据。  三、 人力资源管理指数的应用  1. HR的新定位  作为以往的定位,HR似乎既要有战略性的眼光和思路,又要有专业化的人力资源知识和完备的操作能力。但在实际工作中,HR往往受制于各种客观条件,HR经常遇到的突出问题就是:你有好的理念和想法,但它不是总经理的理念和想法;你有好的办法和工具,但它不是直线经理们的办法和工具。在这样的情况下,HR如何做好工作呢?  根据人力资源管理指数的概念,HR首先要十分明确自己的定位,HR既不是战略伙伴,也不是一头扎进具体业务的“万金油”,HR是企业人力资源系统的承上启下者,他要充分了解公司的理念、文化和战略,然后通过专业化的人力资源体系和服务将这些理念、文化和战略传递到直线经理和一线员工中去。因此,HR应该围绕自己的角色定位蛟旌诵木赫?Γ??灰?商煜胱湃プ觥袄习濉焙椭毕呔?砻歉米龅氖虑椤6杂?R,人力资源管理首先是对自己、总经理和直线经理的管理。  HR在按照企业的理念、文化和战略建好人力资源体系后,重点的工作就是培训好直线经理,让他们都能清晰了解体系的规则,并在本部门切实地贯彻执行。此时HR更多的是一个教练和沟通者,而不是操作者。    2. 如何发现和修正企业的人力资源管理问题    通过人力资源管理指数的三个纬度,我们可以较为清晰地判断企业的人力资源管理状况和问题。如果是公司战略和理念不清晰,策略不清晰,那么“老板”应该坐下来,认真考虑理念、战略和策略的问题;如果是人力资源体系不清晰,那么HR应该肩负起建设体系的重任;如果好的理念,好的体系一直起不到好的效果,那么就需要重点检查直线经理如何认识人力资源问题,如何在管理本部门的员工。    3. 人力资源管理指数与员工的关系  在上述过程中,我们可能注意到,人力资源管理指数的衡量好像和员工没有直接关系,这和以往强调通过员工满意度调查等方式了解员工需求,来修正人力资源管理措施的做法似乎有所矛盾。  笔者在前面已经提到,人力资源管理具有策略性、系统性和主动开发性,制定好“游戏规则”并不断完善是战略性人力资源管理的核心。因此,在企业具有较为明确“游戏规则”的情况下,人力资源管理更多侧重的是筛选到符合“规则”的人员,通过系统和机制的牵引作用,让员工主动向企业所希望的目标和行为靠拢。员工在人力资源体系中必须按照“规则”要求进行自我开发,否则就会面临淘汰的命运。    笔者认为,通过对人力资源管理指数的衡量,可以对一个企业人力资源管理水平做出较为清楚的判断,在此基础上不断修正企业存在的人力资源问题并持续改进,必将取得好的效果和成绩。

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