推行“两个垂直”管理 “五心”打造一流网络

烟草中国网信息员杨景胜、幸欣报道 在赣州烟草2006年的大事记上,4月18日是一个值得铭记的日子。这一天,赣州烟草在全省率先推行了营销垂直管理,这是继4月1日全市卷烟配送工作垂直管理后的又一项改革重举。至此,赣州烟草销售网络营销、配送垂直管理(简称“两个垂直”,下同)的全新管理模式正式启动运行。 赣州是全省最大的一个地市,人口800多万,面积3.94万平方公里,卷烟零售客户近3万户。大地市的改革风险无疑也是最大的。然而,赣州烟草人并没有以此为借口而退缩,诚如该局(公司)“一把手”罗建武同志所言:“国家局《规范》要求我们改革,晚改不如早改,早改早受益。” 时光荏苒,一年的光阴倏然而逝,赣州“两个垂直”的新模式已顺利运行一周年。2006年赣州市局(公司)在全省的经济运行目标考核中获得一等奖,网络建设考核从全省第9名跃居第2名,赣州的改革取得了阶段性的成功。“两个垂直”管理启动运行 赣州“两个垂直”改革首先是从配送集中开始的。在配送集中以前,赣州共有19个卷烟仓库(市公司本级1个,18个县(市、区)各1个),仓库多点分设对货源调配和配送效率的影响是显而易见的。为次,赣州市公司在反复论证后,结合本地实际情况,实行了“一个总库,一个分库”的仓库设置模式,同时在全市设立17个配送中转站,卷烟送货采取当日分拣、次日中转、隔日送货的方式。市公司配送中心对所有卷烟集中进行入库、养护、分拣、配送,对所有配送人员、车辆实行统一管理,各县级局、营销部在人、财、物方面与配送完全脱钩。 改革的步伐是紧张而有序的。配送垂直管理平稳运行半个月后,营销垂直管理又紧锣密鼓地展开了。根据国家局、省局的要求,市公司要充分发挥市场营销主体的作用,县级局要着力建设为执法主体。而市公司市场营销能否充满生机与活力,关键在于其营销管理部门的创造力与执行力。“管事必先管人。”市公司在充分酝酿后,于4月18日召集各县级局局长开会,宣布全市卷烟营销业务与配送一样,所有人、财、物由市公司营销中心垂直管理。各县域分别设立区域营销部,归营销中心统一管理,接受营销中心下达的销售任务、营销策略与薪酬考核。 “四个统一”带来四种变化 “两个垂直”管理改革后,赣州市公司的销售网络运行模式有了焕然一新的变化。订单统一获取、营销统一策略、卷烟统一配送、人员统一管理,“四个统一”至少带来四种变化。 变化之一:卷烟销售更加规范有序。以往卷烟销售不规范问题的产生,很大程度上是缘于管理机制。市公司对各县级局实行目标考核,迫于销售指标的压力,部分单位往往会采取不规范的销售办法,而原来的县级局对市场管理、卷烟营销、配送一把抓的机制漏洞又为其不规范提供了操作上的便利。“两个垂直”管理后,全市卷烟营销、配送相对独立运行,基层营销、配送业务服从于各自上级管理中心的要求,机制改革后的流程再造使不规范经营成为无源之水。2005年,市局还就卷烟销售落地不落户等不规范问题处理了一批县局局长,但在“两个垂直”后的2006年,全市未发现一起不规范经营问题。 变化之二:卷烟营销更加充满生机活力。“两个垂直”管理后,营销中心在经营管理方面进行了有益的创新。一是通过实施对零售客户的“月计划”预订单管理,较好地摸清了全市客户的真实需求,卷烟调拨更加贴近市场。原来分散在各区域的卷烟库存,通过集中管理后发挥了集约功能,库存周转效率明显提高。2006年全市卷烟销售比上年增长2100箱,而月平均库存同比下降1800余箱。二是通过对18个区域市场进行科学细分,实施卷烟品类管理和区域化销售,提高了全市卷烟品牌集中度,2006年,全市经营品牌规格数已由年初的139个整合到年末的80个。三是在品牌的培育销售方面形成了合力。以往各县局争抢紧俏货源的事情时有发生,而对一些从工业企业组合调拨的新品牌往往无人问津,有的卷烟品牌库存竟长达2年之久。“两个垂直”管理后,营销中心通过实施重点品牌推广计划,在3个月内基本消化了滞销库存。此外,在低档烟培育等方面,统一的策略收到了良好的效果。2006年9月底,营销中心制定出台了《“大丰收”卷烟品牌推广策划方案》,仅到年底,就实现“大丰收”销售1019箱。 变化之三:专卖管理力度进一步增强。实行“两个垂直”的主要动因是要建设“两个主体”,一是市公司的市场营销主体,二是县级局的专卖执法主体。以往县级局统抓专卖、营销、配送和烟叶生产,由于目标考核机制等因素,县级局局局长往往将主要精力用于抓卷烟销售,将专卖管理职责放手让专卖副局长承担。“两个垂直”后,县级局的职能更加清晰,各县级局专心致力于专卖监管、案件经营与打假破网,使全市专卖管理力度得以增强。2006年市局稽查支队再次被国家局、公安部评为“全国卷烟打假先进集体”。 变化之四:员工队伍素质明显提高。从人才培养的角度看,专业化管理是提升队伍素质的有效措施。赣州市局(公司)的“两个垂直”管理模式,较好地体现了专业化的特点。该局罗建武局长在2006年市局(公司)工作会议上就指出:“烟草队伍素质提高不快的很重要原因,就是专卖、营销、配送在一块,人员交叉换岗流动过频。”的确如此,“两个垂直”的实践表明,各条线的队伍相对稳定下来,实行专业化的培训、管理,能够较好地锻造队伍。2006年,营销中心、配送中心制定了长达100万字的规范性管理制度、流程,内容涉及每一个岗位、每一个工作环节,务求队伍符合规范的要求,具备专业的素养。功夫不负有心人。在当年省局举办的销售网络管理人员业务技能测试中,赣州市公司荣获全省第一名,从一个侧面印证了队伍素质的提升。 “五心”打造一流营销网络 “两个垂直”不仅仅是管理机制上的变化,更重要的是在全市营造了用心工作的氛围。 抓服务,以诚心对待每一位客户。 赣州地处江西南部,东、南、西分别与建、广东、湖南三省接壤,北与本省吉安、抚州两市相连。受周边地区的影响,全市各地卷烟消费习惯迥异,货源供应往往众口难调。在对客户的服务理念上,赣州市公司紧紧抓住了一个“诚”字。一是真诚帮助客户提高经营水平,定期指导客户做好订货计划,在卷烟出样、明码标价、帐务管理等方面为客户尽心尽力;二是诚恳与客户沟通,尤其是在部分货源不能满足客户需求的情况下,积极做好服务跟进,争取客户理解。公司每月对客户透明公布紧俏货源分配方案,因缺货影响客户销售时候,对所有客户发送歉意信;三是从细节入手对客户给予诚挚关怀。公司编发了《客户直通车》小刊物,与赣南广播电视报合作制版“金叶周刊”,订购3万份免费赠给零售户,并在全省率先建成了地市一级的投诉受理中心,统一受理全市客户的咨询、投诉并定期反馈处理信息。 抓规范,下狠心执行每一项制度 制度的生命在于执行。为抓好执行力的提高,“两个垂直”管理以后,公司强化了督察考评中心的职能,三级督察考评体系进一步完善。人员配备上,督察考评中心从3人增加为7人;督察方式上,采取远程督察与现场督察相结合,市场走访与查阅资料相结合;督察力度上,2006年,全市各单位、部门因工作不到位等情况被罚金额高达10余万元,涉及1200多人次。表面看,督察显得狠心无情,但公司的运行效率却正是靠令行禁止的制度执行才得以提高。抓过程,用细心落实每一项流程 “我们的每一项成功,源于你的每一个细节。”这是赣州市公司办公楼墙壁上的一句警句。“细节决定成败”的理念在赣州市公司已经深入人心。公司的营销策略细到每一周,对应到每一种类型的客户;客户经理的拜访细到为客户盘点库存、摆放柜台、整理标价签;对网建基础工作容易出现的问题,营销中心细心归纳为“十个全面”、“二十四个问题”;为科学配备客户经理,营销中心领导亲自跟班作业,以秒表记录客户经理工作时间,对客户经理的每一个动作进行规范管理;为让客户订货更加方便,公司统一为客户印制了彩色卷烟品牌目录。每一项流程的细心贯彻,使公司的网络运行效率得到迅速提升。抓协作,靠同心凝聚每一份力量 “两个垂直”后,县级专卖局、营销部、中转站成为相对独立的工作主体,各自隶属关系与管理模式均发生了转变,由此引发了专卖、营销、配送“三线”“四员”如何有效互动的问题。在协调运转方面,赣州市局(公司)的做法主要有以下几点:一是清晰界定职责。市局(公司)准确界定了各部门的工作职责,规定县级局与所在地营销部、中转站不存在管理关系,地方工作协调以专卖局为主,对外社会活动统一以“某地烟草”名义联合参加;二是建立协调机制。在日常管理方面,为防止营销、配送中心鞭长莫及的问题,公司制定了专、销、送联席会制度,规定由县级局局长每周定期召开一次联席会议,通过会议互通工作信息,加强部门协作;三是自主开发专销送“四员”互动平台,加强工作监管。该平台主要用于基层“四员”录入工作中发现的与其他岗位相关联的问题,各岗位对照处理完毕后通过平台反馈。看似互相“揭短”,实则加强横向互控、互动。抓素质,凭恒心提升每一位员工 赣州市局(公司)对员工素质的培养可谓不遗余力,尤其对网建员工,一直是用坚持不懈的恒心去打造。“两个垂直”以来,围绕队伍建设的工作措施不胜枚举:为全市192名客户经理人均配备一台笔记本电脑,每周聘请高校教授举办一次营销管理知识讲座,面向社会常年招聘营销人员,建成全市电子人才库,对机关人员采取基层选拔、逢进必考的办法,实施客户经理等级晋升机制……。“路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。”对于赣州烟草人来说,也许“一流”还仅仅是一个长远的目标,但我们坚信,只要用心去打造,一定会有成功的那一天。

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