按客户经营业态配置客户经理的思考

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  • 信息来源::肥东县烟草公司供稿
  • 发布时间:2007-03-13
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烟草中国网信息员赵恩联报道 按客户经营业态配置客户经理,是行业以市场为取向的人力资源管理(HRM)和客户关系客理(CRM)相融合的新课题。笔者通过对客户经营业态的发展趋势和变化规律研究认为,按客户经营业态配置客户经理,有利于进一步优化地市级烟草公司人力资源配置和营销主体能力建设,夯实“按客户订单组织货源”基础工作,有效提高服务客户和快速适应新型零售业态客户服务需求能力,降低客户经理对不同业态客户服务过程中的隐性疲劳,整合发挥客户经理在市场资源配置中的基础作用。按客户经营业态配置客户经理,也是行业直接面对终端新型经营业态变化和客户经营水平日益提升的综合服务需求,是烟草卷烟营销网络建设精细化终端服务战略的必然要求。 一、按客户经营业态配置客户经理产生的市场背景: 烟草现代流通格局日渐形成,零售业异军突起,市场需求导向作用日益突出,并催生行业“按客户订单组织货源”等现代化交易方式的积极变革。为切实维护国家利益和消费者利益,充分利用目前比较现代的客户关系管理技术和规范的市场经营环境,立足对新型零售业态的关系沟通和由订单供货向订单生产延伸,在实现市场信息资源共享的基础上,全面了解客户零售业态变化规律对行业经营格局的影响,发挥客户经理在市场的主体调节作用,优化卷烟网络结构和卷烟销售、管理、服务方式,行业商业企业应切实推行按客户零售业态配置客户经理,旨在使客户经理面对终端业态的多元化变化趋势下,从而有效实现对单一业态客户群的“一对一”针对性服务,提高信息服务和聚类服务的时效性,整体提升客户经理服务质量和服务效率。 二、按客户经营业态配置客户经理的指导原则: 1、属地管理、分类服务原则: 按客户经营业态配置客户经理要切实考虑客户经理拜访服务受行程远近、客户分布、客户业态、人员结构等地理环境、服务环境、时间环境影响因素。目前大部分地市级公司客户经理集中办公后拜访线程较远,长期户外办公环境体力消耗较大,致使客户经理日常工作效率下降,终端服务能力存在较大缺陷。鉴于此现状,按客户经营业态配置客户经理要采取灵动的“属地客理、分类服务”原则,要区别对待农村网络与城市网络、拜访线路远近与覆盖范围大小等影响客户经理工作质量的所有可确定因素,不搞按业态配置客户经理“一刀切”,具体实施过程中要对客户业态进行准确核定后,区域营销部要通过准确的市场调研后,对少数按业态配置客户经理不合理的客户要采取属地管理,由就近客户经理提供服务;同时,对客户经理和客户群进行分类,可辅以标准的客户经理作业流程来提高分类服务效率。 2、规律兼容、聚类细分原则: 目前零售业市场空前发展,终端零售客户的经营业态变异较大,一些大型卖场、连锁超市类客户进军农村市场,彻底改变农村市场经营业态单一局面,对于这些新型业态,有条件的企业可以按业态配置客户经理在农村市场提供服务,但服务成本相对较高。因此,对部分不同经营业态客户要进行经营规律兼容性分析,按市场细分条件对客户进行二次聚类细分,把具有相同或相近经营特征的不同业态客户聚类到同一客户群中,对农村市场客户资源比较优良的区域配置能力较强的客户经理提供服务,使按业态配置客户经理工作方案处于合理控制和开放状态。 三、按客户经营业态配置客户经理SWOT分析: 1、优势(strength):(1)可以彻底改变客户经理服务区域客户经营业态、经营规模、地理位置、消费环境等个体差异而产生服务过程和工作绩效可比性较差局面,全面降低了客户经理劳动强度;(2)便于客户经理统一宣传口径,使工作过程和服务内容更加简单化、程序化,有利于日常服务信息在市场进行等效沟通和传递,提高信息服务和聚类服务的时效性; 2、劣势(weakness): (1)客户经理对同一类型客户长期服务过程中,单一思维缺乏创新压力,一定程度削弱员工职业成长动力;(2)客户经理服务单一业态客户,不能全面了解市场需求等综合动态信息,失真的市场信息会导致决策效率弱化;(3)目前终端客户业态的动态变化较大,不断变化的新型业态和相互交错的服务区域增加了客户经理服务的难度系数; 3、机会(opportunity):(1)按客户经营业态配置客户经理可以激发客户经理的挑战热情和竞争意识,推进人力资源管理的市场化运行水平;(2)可以锻炼和提升客户经理在按订单组织货源工作中的专业业务能力与素质,打造分工明确的职业化客户经理队伍。(3)通过按客户经营业态配置客户经理工作方案探索,可以在行业内为客户经理和客户分类积累可复制的管理经验。 4、威胁(threats): (1)由于客户经理服务区域相对零散,过于拆分的服务对象容易让客户产生认识上的偏差而降低服务效率。(2)按客户经营业态重新配置客户经理,客户资源的流动性变化后导致客户经理对宏观环境的了解缺乏比对性。 四、按客户经营业态配置客户经理的主旨思想: 通过对“食杂店、便利店、超市、商场、烟酒商店、娱乐服务类和其他类”等七大类客户的经营地址、经营规模、售卖方式、服务时间、管理信息系统等特点作为分类服务参考依据,结合客户经理分类对单一零售业态的客户配置服务区域客户经理,打破按行政区域配置客户经理的传统模式,提高客户经理对终端客户销售规律的研究和客户关系管理能力,减少客户经理对不同业态客户产生的重复劳动,从而保障客户经理“按客户订单组织货源”工作的正常开展和对未来市场的前瞻性研究。同时,面对终端业态向便利店、超市类集中发展的趋势,全面依靠信息技术的支撑,使按客户业态配置客户经理方案具有较强的可操作性和可复制性,实现对终端零售客户的“服务管理和服务效率相结合、资源配置与资源利用相结合”的人力资源管理目标,便于为行业客户服务领域积累丰富经验和普及推广新模式。 五、按客户经营业态配置客户经理的方法思考: 通过对市场调研和目前客户经理工作现状的研究分析,目前区域市场的客户业态分布相对集中于食杂店类客户,特别是县级区域市场食杂店类客户约占区域市场85%以上的客户比例,因此在推行应用过程中要根据市场实际情况进行客户群的二次细分,农村市场应兼顾客户地理位置分布情况,深化按客户经营业态配置客户经理的核心内涵,立足操作层面保障运行工作的可行性。 (一)实施条件: 1、分区域完成对客户群的细分,全面分类建立“食杂店、便利店、超市、商场、烟酒商店、娱乐服务类和其他类”七类客户群档案; 2、对单一类型的同一业态客户群按“经营地址、经营规模、售卖方式、服务时间、管理信息系统”等特点,进行规律细分(个体客户间在既定条件下具有本质的、内在的、必然的联系); 3、农村或城乡结合部市场应对相对集中的食杂店类客户进行条件细分,主要以“销量稳定、销量波动较大、具有销售潜力”来细分客户群体; 4、为满足未来市场的竞争需要,对客户经理进行初、中、高级或一、二、三、四、五星级分类,食杂店和其他类由初级或一、二星级客户经理提供服务,便利店、烟酒商店、娱乐服务类客户由中级或二、三星级客户经理服务,超市、商场类客户由中高级或三星级以上客户经理提供服务; 5、区域营销部根据实施步骤和国家局《规范》要求,结合合肥烟草客户服务现状,统筹确定客户经理人均服务客户数量约150户,对连锁超市、商场类客户应按实际情况确定客户服务数量; 6、在实施过程中,区域营销部要加强对客户电子档案的完善和客户业态变化规律的掌握,对客户经理定期进行不同业态服务区域的工作轮岗,提高按客户经营业态配置客户经理整体工作的动态性管理,使客户经理对不同业态的客户群体积累一定的服务经验,从而提高客户服务工作的全面性。 (二) 客户经理服务客户数量配置: 1、食杂店类:此类客户作为目前市场的主体客户,城网人均160户,县级市场人均150户(偏远或路况较差区域约120-140户,距离较近或路况较好区域160-200户),具体配置应满足上述实施条件第2、3、4条。 2、便利店类:目前此类客户成长性较好,部分销售规模适中的其他类客户(特别是食杂类中有一定经营能力的综合零售业务客户)目前向便利店过渡较快,在配置客户经理过程中,应对具有相同规律的其他类客户进行聚类后纳入本客户服务群中由客户经理提供服务,城网市场人均150户,县级市场人均140户,具体配置应满足上述实施条件第2、3、4条。 3、超市和商场类:此类客户具有较强的营销能力,管理系统基本上实现信息化管理和连锁经营,提供服务的客户经理应具有较强的营销谈判、对话能力,城网市场人均50户(含连锁店),县级市场人均110户(含具有相同经营特征的部分便利店类客户),具体配置应满足上述实施条件第2、3、4条。 4、烟酒商店、娱乐服务类和其他类客户目前分布较散,自身在市场的竞争意识或竞争对象较单一,客户的经营稳定性相对较差,此类业态的存在相对较少,对相对集中存在服务区域的可由一个客户经理集中服务,一般不超过130位客户,对比较零散的农村网络可由其他业态的区域客户经理针对性提供服务,烟酒商店、娱乐服务类可以并入便利店类客户进行服务,其他类可以并入食杂店类提供服务。

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