适应职能转变,探索精细化过程管理

  • 收藏
  • 信息来源::广西卷烟总厂柳州分厂综合管理科供稿
  • 发布时间:2007-07-18
  • 关注:
  • 字体: 增加 减小
烟草中国网信息员报道 一个年利税贡献50多亿的国有企业,一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业,一个已经存活了近50年,井有做“百年老店”梦想的企业,随着中国入世后国门的敞开,随着广西中烟工业公司的成立,原柳州卷烟厂转变为柳州生产点(制造二部),其职能也相应由法人企业转变为制造部。狼来了,职能转变了,工作重心也发生了改变,柳州制造部人在经历了一个“寻剑”、“铸剑”、“亮剑”的市场开拓年历程后,现在正在倡导“适应职能转变,探索精细化过程的创新管理”道路,试图破陈立新,让制造部精于加工,持久活得下去。 一、实现工艺管理思路从结果控制到对过程控制的转变 传统的加工工艺质量评价、统计与考核以工艺达标率,即质量特性检测数据的频次合格率为判定依据,由于受检测频次,不能代表整批产品生产过程工艺质量的波动情况。例如烟丝含水率指标12.2%±0.5%,当数组一的含水率为12.1%、13.3%时,合格率为100%;当数组二的含水率为12.7%、11.7%时,合格率也为100%。从平均值看,数组一为12.2%,数组二为12.2%。事实上,数组一的质量明显优于数组二,说明它的合格率、平均值不能完全表明实物质量水平的高低。那么应当用一个什么样的量来描述卷烟加工全过程控制水平的总分散呢?今年3月,柳州制造部副部长郭志宏专门召集各部门中层干部及工艺管理人员研究质量控制的导向问题。会后,一份以提高过程控制σ水平的“全过程标准偏差评价条例”出台了。标准偏差,它是一种量度数据分布的分散程度之标准,用以衡量数据值偏离算术平均值的程度。标准偏差越小,过程中每个控制参数偏离平均值就越少,过程参数控制就越稳定,卷烟质量的稳定性就越强,反之亦然。我们以A牌号某生产过程为例。序号 牌号 批次 班次 项目 数据 采样时间1 A牌号 0702119 甲班 混丝加香后水分(%) 12.22 09:26:282 A牌号 0702119 甲班 混丝加香后水分(%) 12.179 09:26:593 A牌号 0702119 甲班 混丝加香后水分(%) 12.267 09:27:354 A牌号 0702119 甲班 混丝加香后水分(%) 12.231 09:28:105 A牌号 0702119 甲班 混丝加香后水分(%) 12.17 09:28:456 A牌号 0702119 甲班 混丝加香后水分(%) 12.139 09:29:207 A牌号 0702119 甲班 混丝加香后水分(%) 12.131 09:29:558 A牌号 0702119 甲班 混丝加香后水分(%) 12.141 09:30:309 A牌号 0702119 甲班 混丝加香后水分(%) 12.291 09:31:05该牌号上加工过程的平均值和标准偏差分别为 = (12.22+12.179+12.267+12.231+12.17+12.139+12.131+12.141+12.291)/9 = 12.197 标准偏差s= Sqr【 (12.197-12.22)^2+(12.197-12.197)^2+(12.197-12.267)^2+(12.197-12.231^2) +(12.197-12.17)^2+(12.197-12.139)^2+(12.197-12.131)^2+(12.197-12.141^2) +(12.197-12.291^2)】/(9-1)=0.0584我们以过程标准偏差运算为依据,衡量加工过程曲线的离散程度,分工艺段加以综合加权平均,计算各工艺段的综合过程标偏控制能力,分级运算并判断过程能力是否充裕,运用人、机、料、法、环查找原因,并组织实施改进,并将全部质量检测数据上网处理,检验员负责各工序原始数据的采集和输入微机,形成日、月的标准偏差值统计表,采用SPC技术,应用数据分析的手段,自动生成各类控制图表,形成各工序点标偏值等内容的质量评价,为操作人员提供实时判断、控制依据。我们将实施前后加工过程控制稳定性进行对比,由图二知:过程稳定性明显提高,结果的优秀级、良好级水平提高十分明显。 二、建立视频标杆管理的培训新模式,进行标准化研究 什么叫“有质量”,在“3A-HOT”企业核心价值观里,“HOT”被明确定义为“有质量的热诚”。“有成就感,把平凡的事一千遍、一万遍地做好”叫做有质量,保证整个生产流程“第一次就把事情做好”叫有质量。在生产加工过程中,如何对每一个控制参数进行合理的调节来满足质量要求往往没有明确统一的规定。为了达到所要求的质量指标,生产操作人员经常会根据自己的习惯和经验对生产过程进行调节和控制。由于各人的习惯和经验不同,采用的调节方法必然千差万别。早在2003年之前,广西中烟公司制造二部就着手开始标准化研究。例如2006年,制造二部卷包车间为了有效提高产品质量,降低市场退烟,开发了一种标准规范作业自检方法的“视频标杆管理”培训新模式,即以优秀的机台做视频作业标杆全面推广,严格执行PDCA循环整个过程实现标准化、规范化、现场化的作业和自检,为同质化生产和“零市场 退烟”的实现提供了有 力保障。由图3可知,自实行视频标杆管理以来,市场退烟由上半年的2条以上降低到下半年的0.5条左右。 三、打造一条围绕生产和质量开展的内部市场化供应服务链 传统的生产质量管理模式是以依赖员工责任心来开展,注重的是结果发生后的反馈和调整,造成了极大的资源偏离和浪费。2006年4月前,制造二部接二连三的发生了三级质量责任、退烟事故。也许是学费交得确实太大,二部人决定把市场竞争的压力引入制造部内部,提出了以打造一条围绕生产和质量的内部供应服务链来开展各项基础工作,形成制造部内部市场化的管理模式。简单阐述为“下道工序是顾客”,“努力为下道工序服务” ,“职能科室为生产车间服务”,“管理人员为大班操作人员服务”的全员服务机制。每月把顾客投诉率,投诉处理反馈率引入到质量改进、创新和生产部门和个人绩效考核的各个环节,每季度优化和监督 部服务链。自内部服务打造以来各部门、各专项满意率、满意度提高明显,从65%左右提高到90%以上 四、倡导“一瓶矿泉水的愿望”式精神,构建需求型的长效机制 质量是政策和文化的结果,制造二部在构建需求型的长效机制的同时倡导一瓶矿泉水的愿望“我只是一瓶普通的矿泉水,我没有与人沟通的法力。我的愿望也很普通,就是能被喝完,物尽其用” “人尽其才,物尽其用”式精神。马洛斯的“需求理论”告诉我们追求驱动着个人内心的渴求,“跳一跳,能勾到”是维持长效的机制的前提。原柳州分厂实行的是以及考核制度,是以达到责任目标为主的“负激励制度”,目标是基础,也是考核,而员工往往只会去做你考核的、检查的,不会去做你希望的。为充分激励员工“节约每张盒皮,节约每克烟丝,提高过程优等品率”,推动优质、高效、低耗工作的开展。制造部根据二部现有的工资总额情况,专门划出一部份工资总额作为专项的质量奖励、物耗奖励、现场及质量改进奖励,并结合分解的物耗、质量指标制定相关的物耗、质量三层次考核体系,改变以往物耗考核只考核结果,不考核过程的弊端。自正激励方式实行以来,质量稳步上升,物耗明显降低(单箱耗丝由原来的37.3kg/大箱降低到35.0kg/大箱,人员的意识也进一步加强,引用乙班叶片段主要水分控制人员的一句话:“以前我一批烟可以去抽3次烟,现在我3批烟只能抽空去抽一次烟”。 新的起点、新的征程,锐意改革、与时俱进的广西中烟人将坚持全面落实科学发展观和“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观,坚持以企业的可持续发展为主题,切实增强全员市场意识、品牌意识、质量意识、服务意识、创新意识“五个意识”,继续实施品牌、管理、人才、文化“四大工程”,推进“做强、做大真龙”的品牌发展战略,力争到“十一五”末,全面实现广西中烟工业公司“15.75.15”的宏伟目标,即实现“企业销售收入150亿元,税利75亿元,利润突破15亿元”的企业发展目标。

tags:

评论 (共有 0 条评论) 添加评论